O método de gerenciamento proposto não coloca uma sequência clara e lógica específica de como deve ser feito a gerência de um projeto. Essa gerência é feita a partir de 47 processos, sendo alguns de maior importância e imprescindíveis para a realização e outros que aceitam mudanças de acordo com a necessidade.
Ele detém melhores práticas e recomendações de como deve ser gerenciado um projeto, podendo se encaixar em qualquer tipo, de forma a ser caracterizado como um guia genérico, por ter uma dinâmica flexível. É necessário que o gestor tenha senso de adaptação e interpretação, além de ter conhecimento sobre ferramentas adequadas, para fazer um bom uso do guia.
O método usa de uma divisão de grupos de processos, sendo seis os principais grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento. Em relação a esses grupos, pode-se frisar a subdivisão deles em 47 processos, demonstrando mais especificidade no guia.
Esses grupos atingem dez áreas de conhecimento apontadas pelo PMI como as mais importantes para gerenciamentos de projetos, sendo elas: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos, aquisições e, uma nova implementação no guia de 2013, partes interessadas.
Para realizar a iniciação é necessário desenvolver o termo de abertura do projeto, ou seja, escrever um documento de maneira formal que aprova o início, designando recursos, designando o gerente do projeto, sendo fundamental ter o objetivo, justificativa e descrição geral preliminar.
Desenvolver o termo de abertura está intimamente ligado à noção de gerenciamento de partes interessadas, ou seja, analisar para quem será produzido. É importante, dessa forma, realizar a identificação das partes interessadas, pessoas, grupos, instituições que serão afetadas, listar a questão de benefícios e malefícios e elaborar uma lista de relação de poder, influência, para identificar os “peixes grandes” que irão rodear o projeto.
Entrando no âmbito de planejamento, as funções desse grupo de processos serão coordenar, supervisionar, organizar. Primeiramente, apesar de soar de maneira redundante, é relevante focar na produção de um plano de planejamento de projeto, ou seja, organizar o planejamento, listando ferramentas, responsáveis e os processos, por exemplo.
A partir disso, começará a realização do planejamento de escopo, definição de escopo (definição de fases, o ciclo de vida do projeto, todos os trabalhos, pacotes de trabalhos e entregas). Para a definição do escopo pode ser utilizado um artifício bem interessante como coletar requisitos, por meio de entrevistas, questionários, protótipos, amostragens, análises de documentações. Que fique claro que a declaração de escopo é um processo fundamental na realização de um projeto.
A EAP (Estrutura Analítica de Projetos) é utilizada para evidenciar as entregas do projeto e é aplicada após a realização de declaração de escopo, auxiliando no entendimento do escopo, por ser uma estrutura visual. Vale ressaltar que todos esses documentos tornam-se anexos no plano de gerenciamento de projetos, sendo totalmente normal e importante uma revisão frequente dos processos e aplicar modificações sistemáticas para sempre manter o projeto atualizado. Criar um cronograma, planejar o gerenciamento de tempo, tendo em vista atrasos e tolerâncias. Definir atividades, estimar recursos, número de pessoas, materiais a serem utilizados, equipamentos necessários, definir duração de atividades.
Para tais definições pode ser usado como parâmetro históricos, estimativas análogas. Percebe-se que são ações sistemáticas, bem direcionadas para serem aplicadas. Planejar custos, como será controlado o fluxo de caixa, tolerância de desvios, custo total, custo distribuído por atividade, sempre adequando aos outros processos da gerência. Sempre salvar os documentos no plano de gerenciamento do projeto. Realizado o planejamento do escopo, tempo e custo, pode-se dizer que o projeto terá grande probabilidades de sucesso.
Também é de grande relevância apontar as qualidades do produto, definir padrões, normas necessárias, políticas de qualidade, planos de inspeção, plano de melhoria continua, tudo relacionado a questão da qualidade do produto. Para entregar qualidade, é importante ter um eficiente gestor de pessoas, planejar recursos humanos não é uma tarefa simples, tendo que descrever o cargo, hierarquia, desenvolvimento dos envolvidos no projeto, avaliação das equipes, procedimentos para controlar e despedir pessoas, desenvolver as equipes.
Como o ser humano é um ser sociável, é necessário a criação de uma gestão de informações para estudar a parte comunicativa do projeto, sendo alguns exemplos de tarefas: definir língua a ser utilizada no projeto (em empresas multinacionais), coletar, armazenar e distribuir informações. Além disso, é necessário gerenciar os riscos a partir de fluxogramas, métodos de identificação de risco, podendo classificar os riscos de maneira quantitativa e qualitativa para aplicar em uma matriz de probabilidade de impacto, que tem como função apontar os riscos mais importantes. Utilizar o departamento de áreas interessadas para criar estratégias de engajamento.
Feita a parte de planejamento, é dado início a parte de execução do projeto. Mobilizar recursos, obter equipes, desenvolvê-las e realizar aquisições. Manter contato com o cliente é uma atitude muito importante durante todo o projeto e ainda mais necessária na fase de execução. Estar atento sempre a qualidade dos processos e seguir as documentações, gerenciando simultaneamente a parte comunicativa.
Na parte de execução é apresentada uma peculiaridade referente ao controle, sendo de relevância estar atento às áreas de conhecimento, estar ciente (monitorar e controlar) de que tudo está correndo bem e como o planejado. Ao final de todas as tarefas, dá-se como encerrado o projeto.
Análise SWOT é uma análise de caráter simples e extremamente funcional usada para estudar o cenário interno e externo, analisando se a decisão a ser tomada será a melhor possível para o momento da empresa.
SWOT é a sigla que engloba as quatro principais matrizes de atuação desse método, sendo elas: Strenghts (força), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). No Brasil, tal método também pode ser chamado de Análise FOFA.
Ela se baseia em fatores internos, força e fraquezas, como também em fatores externos, oportunidades e ameaças. Os fatores internos são aqueles que a empresa detém controle sobre as atividades, de maneira que os fatores externos funcionam como tendências, situações prováveis de acontecer no mercado. Esses dois fatores listados trabalham de forma análoga.
A análise SWOT segue cinco regras simples para ser bem sucedida: deve ser feita distinção do momento atual com relação ao futuro da empresa, a análise deve ser feita em áreas específicas (áreas de maior atuação da empresa), ser aplicada sempre levando em conta o concorrente, ser curta e simples a fim de evitar complexidades, frisar sempre que a análise SWOT é uma análise subjetiva.
Para tornar mais palpável e menos subjetivo essas definições, serão listado exemplos básicos desses fatores. Uma equipe experiente, unida e competente é um fator de força para um projeto, assim como também ter ativos que ajudem na realização e na estratégia, ter imóveis e equipamentos que possam ser utilizados em uma nova linha de produtos, além de ter a sua disponibilidade clientes, fornecedores e parceiros que tenham certa representatividade no mercado.
Já os exemplos de fraquezas podem ser tomados como situações análogas a essas, como alguma deficiência da equipe (desconhecimento do mercado, inexperiência), tecnologia atrasada e dificuldade de atualização da mesma, como também falta de parceiros.
Como feito anteriormente, serão listados exemplos para tornar tais definições mais objetivas e para o melhor entendimento. Oportunidades são possibilidade de mudança na constituição, acesso a uma nova tecnologia, lançamentos complementares aos produtos da empresa, aflorando um potencial parceiro de negócio e melhorias das condições econômicas.
Já as ameaças podem ser: entrada de um grande concorrente que possa colocar em perigo o Market Share da empresa, ou até mesmo, roubá-lo, pirataria dos produtos, escassez de mão de obra, deterioração nas condições econômicas.
Uma vez feita a análise desses quatro fatores, é necessário a elaboração de uma compilação de informações, de maneira a qualificar e quantificar esses fatores, como também classificá-los (importância, intensidade, tendência). Elaborar uma Matriz SWOT, apontando nela as cinco informações mais importantes com relação a cada fator. A partir disso, interpretar a Matriz SWOT a fim de analisar o que pode ser feito a respeito, traçando estratégias. Ficar atento aos tópicos que causam mais impacto na estrutura da empresa.
Uma vez feita a análise desses quatro fatores, é necessário a elaboração de uma compilação de informações, de maneira a qualificar e quantificar esses fatores, como também classificá-los (importância, intensidade, tendência). Elaborar uma Matriz SWOT, apontando nela as cinco informações mais importantes com relação a cada fator. A partir disso, interpretar a Matriz SWOT a fim de analisar o que pode ser feito a respeito, traçando estratégias. Ficar atento aos tópicos que causam mais impacto na estrutura da empresa.
⦁ Força + Oportunidades (estratégia ofensiva)
⦁ Força + Ameaças (estratégia de confronto)
⦁ Fraquezas + Oportunidades (estratégia de reforço)
⦁ Fraquezas + Ameaças (estratégia defensiva)
⦁ Estratégia ofensiva – traçar planos de ação para usar as vantagens competitivas da empresa para aproveitar as oportunidades de mercado.
⦁ Estratégia de confronto – traçar planos de ação para minimizar os riscos da ameaça de mercado usando as vantagens competitivas da empresa.
⦁ Estratégia de reforço – traçar planos para reverter as principais fraquezas da empresa antes das oportunidades mapeadas acontecerem.
⦁ Estratégia defensiva – pensar em mudanças profundas para minimizar os danos das ameaças que o mercado proporcionar.
É importante o estudo da gestão da concorrência, já que é a partir dele que pode ser feito um levantamento crítico e detalhado de tendências e projetos no ramo em que a empresa se encontra. Para isso, deve-se seguir sete passos: identificação da concorrência, identificação da estratégia da concorrência, determinação dos objetivos e metas da concorrência, identificação da Matriz SWOT da concorrência, definição de padrões de reação da concorrência em determinadas situações, elaboração da estratégia de ataque e prevenção aos concorrentes diretos e criação do mapa de ambiente competitivo. Dessa maneira, torna-se mais fácil traçar uma estratégia competitiva forte que funcione, mudando a questão de riscos e sucessos na gestão de uma empresa.
Após todas essas análises, é de extrema relevância a criação de um plano de ações, onde será elaborado um cronograma, sendo ele o mais completo (riqueza de detalhes) possível, será nomeado um responsável que estará respondendo pela execução do projeto em questão, além da criação de um plano de limitações de gastos para os tópicos mais influentes do SWOT.
Para que todo o processo seja feito com excelência, é importante um órgão de monitoramento no projeto, não deixar para monitorar o projeto apenas ao seu final, isso pode ocasionar sérios problemas. Ao final de todo o processo, é recomendado a elaboração de um novo projeto de análise SWOT para concluir se houve, de fato, mudanças na gestão de situações dentro da empresa. A análise SWOT não pode ser meramente ilustrativa, sendo visível a necessidade de aprofundamento e transformação da estratégia teórica em prática.
Busca auxiliar na gerência a fim de proporcionar uma melhora contínua de processos e de produtos em determinada empresa, estando intimamente ligado com a questão de produtividade e eficácia. Pode ser usado tanto para solucionar problemas vivenciados pela empresa, como também pode ser utilizado para elevar o patamar da mesma.
Esse método utiliza de quatro etapas: planejar, desenvolver, checar e atuar. Certa maneira, é possível condensar essas etapas com exemplificações do tipo: entender o problema, avaliar a situação atual, definir ações que devem ser executadas e avaliar resultados.
É dividida em três pequenas etapas. A primeira etapa está relacionada a questão de identificação do problema. Nela é feita uma análise do cenário vivenciado pela empresa e onde estão sendo cometidos certos pecados. É importante avaliar os indicadores e propôr metas viáveis e realistas, por meio do entendimento do porquê tal fenômeno vivenciado ocorre, até mesmo como e qual a causa dele.
A segunda etapa tem como objetivo a identificação das causas do problema. Apesar de atribuir certa semelhança com a primeira subetapa, entende-se que identificar o problema é algo mais superficial comparado a identificação das causas do problema. Para identificar a causa de um problema, é interessante o uso de uma técnica conhecida como “5 Porquês“, sendo ela uma sequência de perguntas fundamentadas em um efeito dominó, uma pergunta posterior tem total sincronia com uma anterior e assim por diante.
A terceira etapa é o momento de planejar um plano de ação, definindo ações concretas para a solução de determinado problema. Para resolver as causas, é relevante atuar nos pontos focais, ser consistente em suas ações como na análise e na indicação do problema. Falta de consistência em ações pode acarretar em um erro no planejamento, por exemplo, colocando em risco toda a continuidade do processo.
O líder é o encarregado de escolher a equipe e passar para ela todas as informações de forma clara e coerente, para que não haja dúvidas, questionamentos, sendo sua equipe plenamente capacitada. É necessário ter ciência sobre o prazo, já que um suposto atraso pode vir a comprometer toda a continuidade do processo. Resumindo, essa etapa é caracterizada pelo ato de implementar o plano, executar o processo.
É importante elaborar indicadores no início do processo e ir moderando conforme os cenários vivenciados durante. Na terceira etapa, denominada de checagem, usa-se desses indicadores para análise, avaliar os resultados dos indicadores, verificar se os indicadores estão alcançando os resultados desejados. Se perguntar: “será que a empresa está alcançando as metas propostas no início do processo PDCA?”.
Avaliar os status dos planos de ações, bem como também estar por dentro da pontualidade da equipe com relação às ações propostas e se estão sendo feitas de maneira correta. Para essa etapa, duas palavras chaves são essenciais para uma boa atuação, são elas: motivação e disciplina. Uma equipe sem motivação e sem disciplina não consegue entregar trabalhos de qualidade e no prazo estipulado.
Entender os parâmetros da empresa. Estudar se os resultados foram positivos ou negativos, sendo o positivo uma situação em que as metas propostas estão sendo atingidas e as ações estão sendo executadas dentro do prazo com excelência e o negativo um momento onde metas não estão sendo alcançadas ou as ações estão sendo executadas de maneira errada ou fora do prazo.
Padronizar as ações que estão se tornando benéficas para o empreendimento é uma maneira de atuar diante de tal circunstância ou então voltar no planejamento e entender o porquê de estar tendo resultados negativos, um ato de revisão também é atuar. Dessa maneira, o importante de colocar em prática tal técnica é a procura de uma melhoria contínua. Resumindo essa última etapa, trata de uma ação corretiva com relação a todo processo de PDCA.
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